پایان نامه درمورد مدیریت دانش/کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن

یکی از مشهور ترین و شناخته شده ترین مدل های سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی متوازن»  است که توسط «کاپلن و نورتن» در سال 1992 ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخص های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه های مختلف، پاسخ گویی به چهار سوال اساسی زیر را امکان پذیر میسازد.

1 – نگاه ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)

2 – در چه زمینه هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)

3 – نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتری)

4 – چگونه می توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری).

کارت امتیازدهی متوازن شاخص های مالی را که نشان دهنده نتایج فعالیت های گذشته است در بر می گیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخص های غیر مالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آنها را کامل می کند. «کاپلن و نورتن» معتقدند که با کسب اطلاع از این چهار جنبه، مشکل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخص های مورد استفاده از بین میرود. همچنین مدیران مجبورخواهندشد تاتنها برروی تعداد محدودی از شاخص های حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد، از بهینه سازی بخشی جلوگیری می کند. مهم ترین نقطه ضعف این رویکرد آن است که به منظور ارائه تصویری کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. بنابراین، نه تنها به سطوح عملیاتی سازمان نمی پردازد بلکه حتی این قابلیت را نیز ندارد. همچنین چارچوب کارت امتیازدهی متوازن به عنوان ابزاری کنترلی و نظارتی ایجاد شده است و به بهبود توجه ای ندارد. اگرچه کارت امتیازدهی متوازن چارچوب ارزشمندی است که نواحی مهم و حساس را برای ارزیابی ارائه می کند ، اما در مورد اینکه چگونه می توان شاخص های مناسب را پس از شناسایی معرفی کرد و در نهایت در جهت مدیریت سازمان به کار برد، حرفی به میان نمی آورد. همچنین این مدل به جنبه رقبا هیچ گونه توجهی نمیکند و خواسته های تمامی ذی نفعان سازمان را در نظر نمی گیرد (نیلی و آدامز[1]، 2000: 196).

ث) هوشین کانری

تاریخچه پیدایش مدیریت هوشین به دهه 1960 بر می‌گردد. در این زمان از تلفیق دو نظریه مدیریت بر مبنای هدف و کنترل کیفیت آماری مدیریت هوشین به وجود آمد. مدیریت هوشین از اواخر دهه 80 و اوایل دهه 90 میلادی وارد ادبیات مدیریت غرب شده است.مدیریت هوشین کانری فرایندی است که طی آن استراتژی‌ ها و اهداف بلندمدت به صورت اهداف کوتاه مدت(معمولاً سالانه) و برنامه‌ های اجرایی تبدیل شده و به متولیان انجام فعالیت ‌ها انتقال می‌یابد و با تعیین شاخص‌ هایی میزان تحقق اهداف و اجرای برنامه سنجش و کنترل می‌شود. بازخور این سنجش در پایان دوره ارزیابی بر اهداف و استراتژی‌ ها اثر گذاشته و در به روز کردن آن کمک می‌نماید. مدیریت هوشین را می‌توان این گونه تعریف کرد:

نظامی‌ است برای ترجمه چشم انداز و اهداف سازمان به روش‌های عملی و قابل سنجش در سرتاسر سازمان. در این نظام اهداف کیفی به اهداف کمی و قابل حصول ترجمه می شود و بر مسایل اساسی و مهم به منظور بهبود تمرکز می‌شود. شکستن اهداف بلندمدت به اهداف کوتاه‌مدت بر اساس تجزیه و تحلیل واقعیات انجام می‌گردد. به این معنی که در پایان دوره ارزیابی و یا ابتدای تدوین استراتژی نظرات مدیران میانی و عملیاتی سازمان در رابطه با میزان اجرای برنامه‌ها، تحقق اهداف و تجزیه و تحلیل‌های محیطی، جمع آوری می‌شود. بر اساس این اطلاعات مسایل مهم و کلیدی که باید بر آن ها تمرکز شود تعیین و اولویت بندی شده و استراتژی ‌ها و اهداف بلندمدت تعیین یا به روز می شوند. سپس این اهداف با توجه به اولویت‌ بندی انجام شده به اهداف واحدها شکسته شده و این سیکل تکرار می‌شود.

علاوه بر موارد فوق مدیریت ارشد شرکت در پایان سال یک برنامه آسیب شناسی یا عارضه‌یابی را به اجرا درمی‌آورد تا بر اساس آنها راهنمایی‌هایی در موارد زیر کسب نماید:

اثربخشی روش‌ها و اهداف مشخص شده در هوشین

تغییرات محیطی اتفاق افتاده

اثربخشی برنامه‌های درازمدت و میان مدت(معماری استراتژیک،1389: 7).

 

ج) بازخورد 360 درجه:

براساس تحقیقات مجله فورچن‌ افزایش جهانی برای کاربرد مدل‌های کارت امتیازی متوازن و بازخورد 360 درجه در نزد شرکت ها و سازمان‌ها روز به روز افزایش یافته است و این روش ‌ها بعنوان روش‌های کارآمد مورد توجه اکثر شرکت ها وسازمانها قرارگرفته‌اند. آغاز به کارگیری مدلهای ارزیابی عملکرد چند منبعی نخستین بار مورد استفادهء نیروهای‌ اطلاعاتی ارتش پادشاهی انگلیس در سال‌های 1940 تا 1950 قرار گرفت سپس در ایالات متحده‌ آمریکا نیز این نظام ارزیابی عملکرد در نیروی نظامی گسترش یافت. در دهه 1960 تا 1970 میلادی‌ این نوع نظام ارزیابی در بانک ‌های آمریکایی IBM و شرکت نفت خلیج در زمینه ارتقای شغلی‌ مورد توجه روسای آنان قرار گرفت در سال های 1980 تا 1990 یک سلسله تحقیقات درباره این نوع‌ مدل‌ های ارزیابی چند جانبه آغاز و در نهایت منجر به نگارش کتابی با همین عنوان گردید که تاثیر شگرفی در کاربرد این روش در سازمان ها گذاشت. مجله فورچن‌ در سال‌ 2000 اعلام کرد که امروزه در اکثر نقاط دنیا شرکت‌ ها از این ‌روش در جهت ارزیابی عملکرد خود استفاده می‌نمایند و تنها در آمریکا 90% از هزار سازمان و شرکت موفق و ثروتمند از مدل‌های‌ ارزیابی بازخورد 360 درجه بهره می‌برند، در تحقیقی تحت عنوان بازخورد 360 درجه‌ تغییر در زندگی‌کاری مدیران از جامعه مورد بررسی مدیران بی‌شماری مدعی‌اند که بازخورد 360 درجه اعتماد بنفس آن ها و بهبود حرکت را منجر شده است. برای اجرای هر روش بازخورد 360 درجه ایجاد الگو های اجرایی امری ضروری است. در این‌ روش نحوه انجام ارزیابی براساس اصول مطرح شده در بازخورد 360 درجه با توجه به سطح سازمان‌ طراحی می‌گردد. تجارب به روشنی موید این مسئله است که قبل از تدوین ابزارهای بازخورد 360 درجه یک یا دو مدل اجرایی به دقت طراحی گردد. یک طراحی‌ مناسب و جامع بستر مناسبی را برای اجرای بازخورد 360 درجه فراهم می‌کند تا نظام ارزیابی‌ عملکرد به اهدافش دست یابد تحقیقات نشان داده انتخاب شاخص‌ها و متغیرهای مناسب با موفقیت‌ ارزیابی عملکرد رابطه مستقیم دارد (موسی خانی و همکاران، 1388: 16).

[1] – Neely & Adams

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

بررسی رابطه بین مدیریت دانش و جهت گیری استراتژیک: با در نظر گرفتن نقش نوآوری و عملکرد