تعریف مدیریت و برنامهریزی جانشین پروری
بسیاری از سازمانهایی که درمسیر زوال و نابودی قرار دارند؛ برای تامین نیازهای آینده خود به مدیران، برنامهای ندارند و امور را بهدست حادثه و زمان میسپارند و در رویارویی با مسائل به صورتی واکنش عمل میکنند، ولی سازمانهایی که به دنبال حفظ و ارتقای جایگاه خویش هستند برنامهریزیهای خود را بر شناسایی و پرورش استعدادهای مدیریتی درونسازمانی (در ابتدا) و برونسازمانی متکی میکنند(بردبار و همکاران،1391، 88).
مدیریت و برنامهریزی جانشینپروری، کوششی سنجیده و سامانمند است که یک سازمان برای اطمینان از تداوم رهبری در موقعیتهای کلیدی، نگهداری و پرورش سرمایههای فکری و عملی برای پیشرفت و تشویق افراد به ارتقا انجام میدهد. برنامهریزی جانشینپروری سامانمند وقتی مطرح میشود که یک سازمان، روشهای ویژهای را برای شناسایی، پرورش و حفظ و نگهداری افراد متعهد در دراز مدت تهیه کند (رائول ویلیام جی 1994). به بیانی سادهتر، مدیریت و برنامهریزی جانشینپروری، به سازمان اطمینان میدهد که کارکنان مناسب را برای تصدی مشاغل شایسته آنان و در زمان مناسب اختیار خواهند داشت (هیلس[1]، 2009). برنامهریزی جانشینپروری را میتوان تلاشی به منظور طرحریزی برنامهای برای تعداد متناسب و شایستهای ازمدیران و کارمندان با مهارتهای کلیدی دانست؟ به نحوی که آنان در زمان بازنشستگی، فوت، بیماری یا ارتقای دیگر کارمندان و حتی موقعیتهای جدیدی که در برنامههای آینده سازمان به وجود میآیند جانشینان مناسبی باشند (سام بروک[2] ،2005) گروه مشاوران هاگبرگ، برنامه جانشینپروری را چنین تعریف میکند :«فرایند پویا و مستمری که نیازهای رهبری و مدیریتی را برای وظایف راهبردی آینده سازمان، شناسایی، تعیین و توسعه می بخشد»
سازمانهای دهههای پیشین، برنامه جانشینپروری را تنها برای مشاغل به خصوصی به کار می گرفتند؛اما با گذشت زمان، سازمانهای پیشرو سعی در به کارگیری مفهومی وسیعتر تحت عنوان مدیریت جانشینپروری نمودند. در واقع، درمدیریت جانشینپروری، همین درنظر گرفتن تغییرات سریع محیطی، به جای یک برنامه جایگزینی ساده برتشکیل و به روزرسانی خزانه استعداد به صورت پویا و مستمر تاکید میگردد (بیهام[3]،1998) به طور کلی، به منظور تامین نیاز سازمانها به نیروی انسانی متخصص، سه رویکرد وجود دارد.
1-تامین نیروی انسانی برنامه ریزی نشود و امور به دست حادثه یا مرور زمان سپرده شود.
2-نیازهای سازمان از خارج سازمان تامین شود که شامل افراد غیر شاغل و کارکنان سازمان های دیگر است.
3- نیازهای سازمان از داخل سازمان تامین شود؛ به صورتی که استعدادهای داخلی سازمان شناسایی شده و پرورش یابند. همانطور که استنباط میشود، سومین رویکــرد، روحیهها را بهبود میبخشد؛ استعدادها را در سازمان حفظ میکند؛ به توانمندسازی کارکنان میانجامد و به تقویت و تثبیت فرهنگسازمان منجر میشود (رابینسون[4]،1385 به نقل از بردبار و همکاران،1391، 89).
تعـاریف متنوعی از مدیریت جانشین پرور وجود دارد، که در جدول 1 به تعدادي از آنها اشاره شده است. بایهام[5] (1999) مراحل یک برنامه مدیریت جانشین پروری را به صورت زیر عنوان کرده است (هادیزاده مقدم و سلطانی،1390، 42):
- شناسایی شایستگیهاي مدیریتی مورد نیاز بر اساس نیازها، ارزشها و استراتژيهاي آینده
- شناسایی افراد با پتانسیل بالا و ارزیابی این افراد براي شناسایی نقـاط قـوت و شکافهاي مهارتی موجود
- ایجاد برنامههاي توسعه اي شامل چرخش شغلی، برنامههاي خاص و مربیگري
- انتخاب و جایگزین کردن افراد در مشاغل کلیدي بر پایه عملکرد، تجربیات و توان آنها
- نظارت بر سیستم مدیریت جانشین پروری
- کسب حمایت مدیریت ارشد (هانته و همکاران،2004 به نقل از هادیزاده مقدم و سلطانی، 1390، 42).
[1] Hills
[2] Sambrook
[3] Byham
[4] Rabinson
[5] Byham, 1999
لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:
بررسی وضعیت جانشینپروری در شرکت نفت براساس مدل شایستگی مدیران