دانشگاه آزاد اسلامي
واحد قزوين
دانشکده مديريت و حسابداري
پايان نامه براي دريافت درجه کارشناسي ارشد M.A.
رشته مديريت صنعتي – تحقيق در عمليات
عنوان
ارائه مدلي براي ارزيابي و انتخاب پيمانکاران با استفاده از روشهاي چند معياره فازي(مطالعه موردي: شهرداري هاي استان آدربايجان غربي)
استاد راهنما
جناب آقاي دکتر غلامحسين شير دل
نگارش
منيره محمدزاده
نيمسال دوم سال تحصيلي 93-1392
فهرست مطالب
عنوان صفحه
چکيده………………………………………………………………………………………………………………………………. 1
فصل اول : کليات
مقدمه……………………………………………………………………………………………………………………………….. 3
1-1 بيان مسئله (تعريف موضوعي تحقيق)…………………………………………………………………………. 4
1-2 ضرورت تحقيق………………………………………………………………………………………………………….. 6
1-3 اهداف تحقيق …………………………………………………………………………………………………………… 7
1-4 سوالات تحقيق…………………………………………………………………………………………………………….7
1-4-1 سوال اصلي تحقيق………………………………………………………………………………………………….7
1-4-2 سوالات فرعي تحقيق …………………………………………………………………………………………….8.
1-5 روش تحقيق………………………………………………………………………………………………………………..8
1-6 جامعه و نمونه آماري…………………………………………………………………………………………………… 9
1-7 روش و ابزار گردآوري داده ها……………………………………………………………………………………… 9
1-8 تکنيک تجزيه و تحليل دادهها………………………………………………………………………………………9
1-9 قلمرو انجام تحقيق………………………………………………………………………………………………………11
1-9-1 قلمرو موضوعي تحقيق……………………………………………………………………………………………..11
1-9-2 قلمرو زماني تحقيق………………………………………………………………………………………………….11
1-9-3 قلمرو مکاني تحقيق…………………………………………………………………………………………………11
1-10 تعريف اصطلاحات……………………………………………………………………………………………………….12
فصل دوم : ادبيات تحقيق
مقدمه…………………………………………………………………………………………………………………………….. 14
2-1- بخش اول:برون سپاري……………………………………………………………………………………………. 15
2-1-1 سابقه برون سپاري ………………………………………………………………………………………………….17
2-1-2 مزاياي برون سپاري………………………………………………………………………………………………..18
2-1-3 مشکلات و چالشهاي برون سپاري……………………………………………………………………………20
2-1-4 دلايل برون سپاري………………………………………………………………………………………………….21
2-1-5 عوامل تاثير گذار بر برون سپاري…………………………………………………………………………….22
2-1-6 معيار هاي انتخاب پيمانکار مناسب………………………………………………………………………….25
2-2- بخش دوم: ادبيات تجربي……………………………………………………………………………………….. 32
2-2-1 پيشينه داخلي……………………………………………………………………………………………………….32
2-2-2 پيشينه خارجي……………………………………………………………………………………………………..37
فصل سوم: روششناسي پژوهش
مقدمه………………………………………………………………………………………………………………………………41
3-1 روش پژوهش…………………………………………………………………………………………………………… 41
3-2 جامعه آماري و روش نمونهگيري……………………………………………………………………………….. 43
3-3 ابزارهاي جمع آوري دادها………………………………………………………………………..43
3-4 تحليل داده ها…………………………………………………………………………………………………………. 44
3-5 منطق فازي……………………………………………………………………………………………………………….44
3-6 معرفي روشهاي تصميم گيري چند معياره……………………………………………………………………47
3-6-1-روش FAHP ………………………………………………………………………………………………………..47
3-6-1-1- وزن دهي معيارها بر اساس روش چانگ…………………………………………………………….48
3-6-2-روش تاپسيس……………………………………………………………………………………………………..52
فصل چهارم: تجزيه و تحليل داده هاي پژوهش
مقدمه…………………………………………………………………………………………………………………………….. 59
4-1 مدلسازي…………………………………………………………………………………………………………………59
4-2 تعيين اهميت معيارها……………………………………………………………………………………………….. 58
4-2-1 تعيين اهميت معيارهاي اصلي ……………………………………………………………………………….58
4-2-1-1 مقايسات زوجي بين معيارهاي اصلي…………………………………………………………………..58
4-2-1-2 محاسبه نرخ ناسازگاري ………………………………………………………………………………………6
4-2-1-3 نرماليزه کردن ماتريس مقايسات زوجي و تعيين وزن اهميت آن…………………………..62
4-2-1-4 محاسبه درجه امکان…………………………………………………………………………………………63
4-2-1-5 محاسبه وزن معيارهاي اصلي…………………………………………………………………………….63.
4-2-2 تعيين اهميت زير معيارها …………………………………………………………………………………….63.
4-2-2-1 مقايسات زوجي بين زير معيارهاي مالي ……………………………………………………………..64
4-2-2-2 مقايسات زوجي بين زير معيارهاي مديريتي ………………………………………………………64
4-2-2-3 مقايسات زوجي بين زير معيارهاي منابع …………………………………………………………..65.
4-2-2-4 مقايسات زوجي بين زير معيارهاي کيفيت …………………………………………………………66.
4-2-2-5 مقايسات زوجي بين زير معيارهاي تعهد ……………………………………………………………66.
4-2-2-6 مقايسات زوجي بين زير معيارهاي انطباق …………………………………………………………66.
4-2-2-7 مقايسات زوجي بين زير معيارهاي اطمينان ………………………………………………………67.
4-2-2-8 مقايسات زوجي بين زير معيارهاي توانايي ………………………………………………………..68.
4-2-3 تعيين وزن کلي معيارها ……………………………………………………………………………………….68.
4-3 تعيين اولويت گزينهها……………………………………………………………………………………………….70.
4-3-1 ساخت ماتريس تصميم …………………………………………………………………………………………70.
4-3-2 ساخت ماتريس تصميم متوسط……………………………………………………………………………..70.
4-3-2 بي مقياس کردن ماتريس تصميم……………………………………………………………………………70.
4-3-3 ماتريس بي مقياس شده موزون……………………………………………………………………………..70.
4-3-4 تعيين ايده آل مثبت و منفي هر معيار …………………………………………………………………..70.
4-3-5 محاسبه اندازه فاصله از ايده آل مثبت و منفي……………………………………………………….77.
4-3-6 محاسبه نزديکي نسبي گزينه‌ها به راه حل ايده آل و رتبه بندي گزينهها………………….77.
فصل پنجم : تفسير نتايج پژوهش
مقدمه…………………………………………………………………………………………………………………………….. 80
5-1- نتيجه گيري از تحقيق ………………………………………………………………………………………….. 80
5-2-پيشنهادات……………………………………………………………………………………………………………..86.
5-2-1 پيشنهادات اجرايي………………………………………………………………………………………………. 86
5-2- پيشنهاد براي پژوهش هاي آتي……………………………………………………………………………… 87
5-3- محدوديت هاي پژوهش………………………………………………………………………………………… 87
منابع
1- منابع فارسي………………………………………………………………………………………………………………. 89
2- منابع انگليسي…………………………………………………………………………………………………………… 89
پيوست
پيوست:پرسشنامه…………………………………………………………………………………………………………….94
چکيده
در کسب و کار رقابتي امروز، شرکتها به دنبال راه هايي براي بهبود وضعيت خود در بازار هستند به همين منظور بسياري از شرکتها از خدمات ساير شرکتها (پيمانکاران)بهره مي گيرند.دراين رابطه، مسئله تعيين شاخص هاي دخيل درانتخاب پيمانکاران واولويت بندي آنها مطابق بااستراتژيها واهداف يک سازمان ازاهميت بالايي برخوردار بوده و اين شاخص ها مي تواند دررتبه بندي تامين کنندگان سازمان درجهت اهداف آن نقش موثري داشته باشند. حل اين مسئله مي تواند منجر به بهبودعملکردسازمان شده و در عين حال هزينه هاي مرتبط با خريد و تامين را کاهش دهد. شهرداريها نيز از اين قاعده مستثني نبوده و به همين دليل تصميمات اخذ شده در اين رابطه در عملکرد موفق شهرداريها در اين سازمانها تاثير بسزايي دارند با توجه به موارد مذکور اخذ چنين تصميماتي نيازمند ابزار توجيهي قوي براي اجرا مي باشد.
در اين پژوهش به دنبال ارائه روش موثر در انتخاب شاخص ها و اولويت بندي آنها، و استفاده از اين شاخص ها در رتبه بندي پيمانکاران مي باشيم، در اين راستا، ابتدا با استفاده از روش FAHP شاخص ها بر اساس ميزان تاثيرشان در انتخاب تامين کنندگان الويت بندي و وزن دهي مي شوند و در مرحله آخر با استفاده از روش TOPSIS پيمانکاران شهرداري نقده رتبه بندي مي شوند. نتايج پژوهش نشان داد که در بين شاخصها شاخص توانايي پيمانکار در راهبري پروژه ها رتبه اول و همچنين شرکت سولدوز نقده برترين پيمانکار مي باشند.
کليد واژگان: زنجيره تامين، انتخاب پيمانکار، تصميم گيري گروهي و چند معياره،
فصل اول: کليات تحقيق
مقدمه
امروزه پيچيدگي فضاي کسب و کار، افزايش رقابت ميان توليد کنندگان، محدوديت منابع و بسياري عوامل ديگر، سبب شده که سازمان هاي توليدي به سمت بکارگيري فرآيندها و تصميمات بهينه در حرکت باشند تا از اين رهگذر، امکان بقاي بالنده سازمان را تضمين نمايند. بديهي است که تخصصي شدن و در نتيجه محدود کردن حيطه فعاليتها، در صورتي مقدور خواهد بود که بخشي از وظايف به خارج از سيستم برون سپاري گردد. در واقع برون سپاري عبارت است از واگذاري بخشي از فعاليتهاي محوري يا غير محوري سازمان بر مبناي تصميمات اخذ شده، که منجر به کاهش نرخ يکپارچه سازي عمودي ميشود. بطور سنتي “تامين بيرون از سازمان” برونسپاري ناميده ميشود؛ بيرون از سازمان در واقع به معني کسب ارزش براي سازمان آن هم بدون حضور خود سازمان در فرايند کسب ارزش است. بنابراين برون سپاري اشاره به محصولات و خدماتي دارد که در گذشته توسط خود سازمان و در داخل مجموعه تأمين ميشده است. بررسي شرايط و وضعيت شرکت ها يا پيمانکاراني که داوطلب عهده گرفتن پروژه هاي سازماني است از اهميت خاصي براي سازمانها از جمله شهرداريها، که بايد قسمت از پروژه هاي عمراني را به آنها واگذار کنند از اهميت ويژه اي برخوردار است.
در اين فصل سعي مي شود يک ديدگاه کلي از موضوع تحقيق ارائه شود. مطالب اين فصل شامل مطالبي چون بيان مساله، اهميت و ضرورت انجام تحقيق، اهداف اصلي تحقيق، سوالات تحقيق، روش تحقيق، قلمرو موضوعي، قلمرو زماني و مکاني تحقيق، و همچنين تعاريف واژه‏ها و اصطلاحات فني است.
1-1 بيان مساله
ويژگي بارز دنياي كسب و كار امروز را با شتاب تغييرات آن مي شناسيم كه فرصت هر گونه سكون را از همه گرفته است. سازمانها به شكلي بنيادين تغيير كرده و هيچ شباهتي به سازمان هاي ديروز ندارند. از جمله اين تغييرات اساسي در ساختارها و رفتارهاي سازمانها، شبكه اي شدن فعاليتهاي آنهاست. سازمانها ديگر سعي نمي كنند تا تمامي فعاليتهاي مورد نياز را خود انجام بدهند. همچنين محيطي که سازمانها در آن به فعاليت مي پردازند، محيطي پويا و پيچيده است، از اين رو انعطاف پذيري يکي از مهمترين اهداف سازمانها براي رقابت در اين محيط پويا مي باشد و بسياري از سازمانها براي رسيدن به اين هدف و فايق آمدن بر فشارهاي نيروهاي رقابتي به استفاده از راهبرد برون سپاري روي آورده اند. شرکتهاي برون سپاري کننده، از آن به عنوان ابزاري براي ايجاد مزيت و توانمندي هاي کسب و کار بهره مي برند( (Kahraman et al, 2008. بايد توجه داشت که همه سازمانها از برون سپاري فعاليت هاي خود سود نمي برند و معايب برون سپاري مي تواند خطرات جدي براي آنها پديد آورد؛ براي مثال در نظر نگرفتن هزينه هاي ارزيابي پيمانکاران و نيز هزينه هاي نظارت بر فعاليت هاي آنها براي اطمينان از انجام درست تعهدات آنان مي تواند از معايب برون سپاري باشد((Laudon and Laudon , 2005.
به علت تنوع و تعدد پيمانكاراني كه بالقوه، داراي شرايط و توانايي هاي لازم جهت انجام پيمان و پروژه هستند، مساله مهم آن است كه كدام پيمانكار بايد انتخاب گردد.پس به ناچار، بايد ابتدا پيمانكاران را ارزيابي، رتبه بندي و پس از، آن انتخاب نمود تا اجراي پروژه به بهترين نحو، تضمين گردد. عدم توجه به اين مهم باعث مي شودكه اجراي پروژه از لحاظ زماني طولاني تر، با كيفيت پايين تر و هزينه بالاتر(با توجه به هزينه استهلاك و خوابيدگي سرمايه و ضرر ناشي از عدم تكميل و تحويل به موقع پروژه) انجام پذيرد. همچنين، در بعضي مواقع، امكان بروز عدم توجيه اقتصادي پروژه نيز وجود دارد. به طور متوسط، حدود 15 % از توليد ناخالص ملي در جهان صرف اجراي پروژه ها مي گردد و حدود 10 % از اقتصاد جهاني در اين صنعت جريان دارد. از آنجا كه حجم بسيار قابل ملاحظه صنعت، پروژه هاي عمراني است، اهميت آن در اقتصاد جهاني كاملا مشهود است(سازمان برنامه و بودجه،.( 1378
فرايند انتخاب پيمانکار به دليل وجود معيارهايي که امکان تناقض آنها وجود دارد، پيچيده است. محققان زيادي سعي کرده اند تا با مشخص کردن معيارهاي مهم براي انتخاب پيمانکار مناسب مديران را در اتخاذ تصميم هاي مربوط به برون سپاري ياري کنند. معيارها در واقع عواملي هستند که ارزيابان مي توانند با استفاده از آنها، پيمانکاران و عملکرد آنها را در پروژه هاي مختلف مورد بررسي قرار دهند. برخي از شرکت ها و سازمانها براي انتخاب پيمانکار در مناقصات از معيار کمترين هزينه استفاده مي کنند، در صورتي که اين معيارها به تنهايي نمي توانند موفقعيت و کيفيت پروژه را تضمين کنند(Banaitiene AND Banaitis, 2006) .
يکي از مهمترين دلايل شکست پروژه هاي برون سپاري، انتخاب پيمانکار نا مناسب مي باشد. يک پيمانکار مناسب بايد توانايي برطرف کردن نيازهاي فعلي و آينده سازمان را داشته باشد. اعتبار شايستگي فني، ثبات مالي و توانايي ساخت و توليد پيمانکار، فرايند برون سپاري را تحت تاثير قرار مي دهد. از آنجايي که تصميم هاي اشتباه در مورد انتخاب پيمانکاران مناسب عواقب جبران ناپذيري براي سازمان خواهد داشت. بنابراين ارزيابي، مديريت و انتخاب بهترين پيمانکار از ميان پيمانکاران بالقوه ضروري به نظر مي رسد .(Wadhawa and Ravindran)
نهايتا اينکه، سالانه هزاران ميليارد ريال از سرمايه هاي ملي كشورمان در بخشهاي دولتي و خصوصي به صورت مستقيم يا غير مستقيم صرف عمران و ايجاد تاسيسات زير بنايي مي گردد. از طرفي عدم مديريت صحيح پروژه ها باعث هدر رفتن سرمايه هاي عظيم ملي مي گردد. در يك طرح عمراني بيشترين مقدار سرمايه گذاري در مرحله اجراي طرح انجام مي گيرد و اشتباه در اين مرحله با اتلاف سهم عمده اي از اين سرمايه گذاري همراه است. لذا يكي از مهم ترين مسايل در اجراي طرحهاي عمراني انتخاب پيمانكار اصلح مي باشد، به طوري كه اين تضمين بوجود آيد كه با انتخاب اصلح، ريسك اتلاف منابع چه از لحاظ هزينه و چه از لحاظ زمان به حداقل برسد و همچنين پروژه ها، داراي بالاترين كيفيت اجرا و ايمني در حين اجرا و يا بعد از اجرا باشد. با توجه به مطالب مذكور و در نظر گرفتن اين نكته كه مديريت ارزيابي و انتخاب پيمانكار براي واگذاري پروژه هاي عمراني، يك قسمت اساسي از فرآيند کاري هر مجموعه است، اين تحقيق به شناسايي ابعاد و عوامل اثرگذار بر انتخاب پيمانكار و اولويت بندي و انتخاب پيمانكار اصلح با استفاده از تركيب روش تحليل سلسله مراتبي و روش تاپسيس در شهرداري استان آذربايجان غربي مي پردازد.
1-2 اهميت و ضرورت انجام تحقيق
سالانه هزاران ميليارد ريال از سرمايه هاي ملي كشورمان در بخشهاي دولتي و خصوصي به صورت مستقيم يا غير مستقيم صرف عمران و ايجاد تاسيسات زير بنايي مي گردد. از طرفي عدم مديريت صحيح پروژه ها باعث هدر رفتن سرمايه هاي عظيم ملي مي گردد. در يك طرح عمراني بيشترين مقدار سرمايه گذاري در مرحله اجراي طرح انجام مي گيرد و اشتباه در اين مرحله با اتلاف سهم عمده اي از اين سرمايه گذاري همراه است. لذا يكي از مهم ترين مسايل در اجراي طرحهاي عمراني انتخاب پيمانكار اصلح باشد، به طوري كه اين تضمين بوجود آيد كه با انتخاب اصلح، ريسك اتلاف منابع چه از لحاظ هزينه و چه از لحاظ زمان به حداقل برسد و همچنين پروژه ها، داراي بالاترين كيفيت اجرا و ايمني در حين اجرا و يا بعد از اجرا باشد. با توجه به مطالب مذكور و در نظر گرفتن اين نكته كه مديريت ارزيابي و انتخاب پيمانكار براي واگذاري پروژه هاي عمراني، يك قسمت اساسي از فرآيند ساخت و ساز است، اين تحقيق به شناسايي ابعاد و عوامل اثرگذار بر انتخاب پيمانكار و اولويت بندي و انتخاب پيمانكار اصلح با استفاده از تركيب روش تحليل سلسله مراتبي فازي و روش تاپسيس در شهرداري استان آذربايجان غربي پردازد.
1-3 اهداف تحقيق
1. هدف اصلي از انجام پژوهش حاضر ارائه مدلي جهت ارزيابي پيمانکاران شهرداراي استان آدربايجان غربي با بکارگيري روش هاي تصميم گيري چند معياره فازي مي باشد.
2. معرفي و تعيين متغيرهاي مهم و تاثيرگذار بر انتخاب پيمانکاران شهرداري
3. ارزيابي وضعيت پيمانکاران شهرداري با استفاده از شاخصهاي مناسب و ايجاد چارچوبي جهت ارزيابي آنها
4. استفاده از روشهاي مختلف جهت رتبه بندي پيمانکاران
5- ارائه اطلاعات کافي و مناسب براي شهرداري در راستاي انتخاب پيمانکاران و همچنين ارائه اطلاعات شفاف و روشن به پيمانکاران
1-4 سوالات تحقيق
1-4-1 سوال اصلي تحقيق
چگونه مي توان با استفاده از روشهاي تصميم گيري چند معياره فازي مدلي را جهت انتخاب پيمانکاران شهرداري استان آذربايجان غربي ارائه کرد؟
1-4-2 سوالات فرعي تحقيق
1- مهمترين معيارهاي موثر در انتخاب پيمانکاران شهرداريها کدام معيارها هستند؟
2- اهميت هر يک از معيارها نسبت به هم چگونه است؟
3- الويت بندي پيمانکاران چگونه است؟
1-5 روش تحقيق
با توجه به اينکه پديدهها و مسئلههايي که مطرح ميشوند ماهيتهاي گوناگون و متفاوتي دارند، ميبايست بر آن اساس نيز به آنها پرداخته شود. اينکه پژوهش مورد نظر به چه هدفي خواهد رسيد و چه کاربردي خواهد داشت و تا چه ميزان تعميمپذير خواهد بود، ميتواند تعيين کنندهي نوع پژوهش از نظر هدف باشد. پژوهش از نظر هدف را ميتوان به پژوهش بنيادي1، پژوهش کاربردي2، و پژوهش علمي3 طبقهبندي کرد. پژوهش حاضر يک پژوهش کاربردي است، زيرا پژوهش کاربردي يا کاربسته به بررسي ساختهاي نظري در بافتها و موقعيتهاي عملي و واقعي ميپردازد و به روش ميانجامد.
پژوهش مقطعي پژوهشي است که در آن مشاهدهها فقط در يک زمان انجام ميگيرد، نظير انجام يک پيمايش يا نظرسنجي. اين روش مانند گرفتن يک عکس يا کشيدن يک تصوير بيحرکت از جامعه يا گروه مورد بررسي است. بنابراين؛ اين پژوهش يک پژوهش مقطعي است.
پژوهش ميداني به مطالعهي آزمودنيها در محيط طبيعي خود ميپردازد و شامل جمعآوري دادههاي اوليه يا اطلاعات جديد از خود آزمودنيها است. مشاهدهي مشارکتي، جمعآوري دادهها از طريق پرسشنامه، آزمونها و نگرش سنجها، مصاحبهها و به طور کلي پژوهشهاي پيمايشي نمونههايي از پژوهشهاي ميداني هستند. از پژوهشهاي ميداني ميتوان در مورد انواع گوناگون رفتارها از جمله رفتارهاي شخصي و گروهي، وضعيت بازار، توليد، مصرف، رفتار مشتريان و غيره استفاده کرد. بنابراين؛ به علت اينکه در تعيين اهميت شاخص ها از نظر خبرگان استفاده شده مي شود، ميتوان نتيجه گرفت که پژوهش حاضر يک پژوهش ميداني نيز مي باشد.
1-6 تعيين جامعه و نمونه آماري :
در اين تحقيق‎، جامعه آماري عبارت است از تعدادي از خبرگان شهرداري استان آذربايجان غربي که در زمينه‎ عمليات هاي عمراني در زمينه برون سپاري سابقه‎ کاري داشته‎اند. در مجموع 10 خبره انتخاب و پرسشنامه بين آنها توزيع شد.
1-7 روش و ابزار گردآوري داده ها
دراين تحقيق براي جمع آوري مباني نظري تحقيق از مطالعات کتابخانه اي استفاده شده است .همچنين به منظور جمع آوري داده ها از مطالعات ميداني استفاده شده است. در اين تحقيق براي گرد آوري اطلاعات از پايگاههاي اينترنتي علمي معتبر ، فيش برداري و براي استفاده از نظر خبرگان ( اولويت بندي عوامل موثر ) از پرسش نامه استفاده شده است.
1-8- تكنيك تجزيه و تحليل داده ها :
پيچيدگي هاي محيط برنامه ريزي، حجم زياد اطلاعات و مشکلات عديده اي که جهان کنوني با آن مواجه است، نگرش يک بعدي را نمي طلبد. بسيار مشکل است که از يک زاويه تک بعدي پديده هاي اطراف خود را نبينيم و تنها با يک شاخص به قضاوت بپردازيم. در جهان امروز پيچيدگي ذاتي بسياري از محيط هاي تصميم گيري، لزوم جامع نگري در تصميم گيري ها را ايجاب مي کند. امروزه لزوم بهره گيري از افراد مختلف با مشاغل، تخصص ها، تجربيات، سوابق و ديدگاه هاي عملي گوناگون کاملاً معمول شده است. همه اين موارد، ضرورت استفاده از روش هاي تصميم گيري گروهي و چند معياره را بيش از پيش مشخص مي کند (عطايي، 1389، ص.9).
فورمن و سلي معتقدند هر سيستم تصميم گيري چند معياره بايد داراي خصوصيات زير باشد:
امکان فرموله کردن مسئله و تجديد نظر کردن
در نظر گرفتن گزينه هاي مختلف
در نظر گفتن شاخص ها و معيارهاي مختلف
امکان بکارگيري شاخص هاي کمي و کيفي در فرآيند تصميم گيري
در نظر گرفتن نظرات افراد مختلف در مورد گزينه ها و شاخص ها
امکان تلفيق قضاوت ها
داشتن يک بناي تئوريک قوي (عطايي، 1389، ص.10).
در اين پژوهش از مدلهاي تصميمگيري زير که هر يک به اختصار توضيح داده شده است استفاده ميگردد:
هرکدام از روشهاي ذيل مي تواند در بخشهاي متفاوتي اثر گذار باشد.
در اين پژوهش از دو روش تصميم گيري چند معياره براي محاسبه نمره صلاحيت پيمانکاران پيشنهاد شده است، استفاده مي شود بدين صورت که بعد از شناسايي معيارها موثر در ارزيابي پيمانکاران، اهميت اين معيارها با استفاده از روش سلسله مراتب فازيFAHP) ( بوسيله خبرگان در حوزه پژوهش مشخص شده و سپس با استفاده از روش تاپسيس پيمانکاران براي واگذاري پروژه ها به آنها ارزيابي و رتبه بندي مي شوند.
روش FAHP: اين روش که منعکس کننده رفتار طبيعي و تفکر انساني است، تصميم گيرنده را قادر مي سازد که تعامل بين معيارهاي مختلف را در موقعيت هاي پيچيده و غير ساختاري، ارائه دهد. اين تکنيک تصميم گيري را ازطريق سازماندهي احساسات، ادراکات، برآوردها و قضاوت ها تسهيل مي کند و نيروهاي اثر گذار بر تصميم را شناسايي مي کند. فرآيند تحليل سلسله مراتبي فازي يکي از جامع ترين فرآيندهاي طراحي شده براي تصميم گيري با معيارهاي چندگانه است، زيرا با اين روش امکان فرموله کردن مسئله به صورت سلسله مراتبي فراهم مي شود (عطايي، 1389).
روش TOPSIS: در اين روش گزينه ها بر اساس شباهت به حل ايده آل رتبه بندي مي شوند، به طوري که هر چه يک گزينه شبيه تر به حل ايده آل باشد، رتبه بيشتري دارد. اين روش تصميم گيري از پشتوانه رياضي قوي برخوردار است. بنابراين با استفاده از روش تحليل سلسله مراتبي معيارها وزندهي شده سپس با استفاده از روش تاپسيس به رتبه بندي پيمانکاران پرداخته مي شود.
1-9- قلمرو انجام تحقيق
1-9-1 قلمرو موضوعي تحقيق
تحقيق حاضر به ارزيابي و انتخاب پيمانکاران شهرداري در استان آذربايجان غربي مي پردازد
1-9-2- قلمرو زماني تحقيق
از نظر زماني اين تحقيق در حدود 6 ماه از شهريور تا بهمن 1392 به طول انجاميده است. در 3 ماه اول محقق به مطالعات کتابخانه اي، اينترنتي و… جهت جمع آوري موضوعات تئوريک تحقيق، و در 3 ماه دوم به جمع آوري داده هاي مورد نياز، مصاحبه با مديران و کارشناسان شهرداري، تهيه نرم افزار مناسب جهت حل مساله وتفسير آن پرداخته است.
1-9-3- قلمرو مکاني تحقيق
از نظر مکاني اين تحقيق در شهرداري آذربايجان غربي به انجام رسيده است.
1-10- تعريف واژه‏ها و اصطلاحات فني
فرآيند تحليل سلسله مراتبي (AHP):
يکي از جامع ترين سيستم هاي طراحي شده براي تصميم گيري با معيارهاي چندگانه است زيرا اين تکنيک امکان فرموله کردن مسئله را به صورت سلسله مراتبي فراهم مي کند و همچنين امکان در نظر گرفتن معيارهاي مختلف کمي و کيفي را در مسئله فراهم مي کند ( قدسي پور، 1384).
نظريه مجموعه هاي فازي :
بنياد منطق فازي بر شالوده نظريه مجموعه‌هاي فازي استوار است. اين نظريه تعميمي از نظريه كلاسيك مجموعه‌ها در علم رياضيات است. در تئوري كلاسيك مجموعه‌ها، يك عنصر، يا عضو مجموعه است يا نيست. در حقيقت عضويت عناصر از يك الگوي صفر و يك و باينري تبعيت مي‌كند. اما تئوري مجموعه‌هاي فازي اين مفهوم را بسط مي‌دهد و عضويت درجه‌بندي شده را مطرح مي‌كند. به اين ترتيب كه يك عنصر مي‌تواند تا درجاتي – و نه كاملاً – عضو يك مجموعه باشد (مومني، 1385).
فصل دوم: ادبيات پژوهش
مقدمه
هم اکنون تفکر سنتي اي که در آن فعاليت هاي متفاوت زنجيره ارزش در داخل کارخانه يا شرکت صورت مي گرفت ، جاي خود را به يک شبکه سازمان يافته و يکپارچه داده است که در آن فعاليت هاي بسيار کمتري ( به لحاظ کمي ) توسط خود شرکت ها انچام مي شود. بر اين اساس تنها بايد آن دسته از فعاليت هايي که ارزش افزوده ايجاد مي کنند و جزء مزاياي رقابتي شرکت به حساب مي آيند ، بايد در داخل سازمان صورت گيرند و مابقي بايد برون سپاري شوند(چينگ4 ،1996).
برون سپاري در سال هاي اخير يکي از رويکردهاي پر اهميت معرفي شده است. بعضي از سازمان ها ،به منظور بهبود کيفيت خدمات و محصولات ، کاهش هزينه و زمان توليد ، تمرکز بر روي مزيت هاي اصلي رقابتيو به طور کلي افزايش اثر بخشي سازمان ، اقدام به برون سپاري برخي فعاليت هاي خود کرده اند ،چنين به نظر مي رسد که سازمان ها ، با برون سپاري فعاليت هاي خود به سازمان هاي تخصصي ديگر،بهتر مي توانند بر روي فعاليت هايي که ارزش افزوده بيشتري ايجاد مي کنند، تمرکز کنند و بدين طريق اثر بخشي فعاليت هاي خود را به بيشينه برسانند. از سوي ديگر ، شواهدي حاکي از اين است که افزايش برون سپاري مي تواند توآوري و کنترل بر روي کارها را افزايش دهد(کرميک5 و همکاران،2006).بنابراين تصميم گيري براي برون سپاري از جمله مسائلي است که متأثر از عوامل گوناگون و بعضاً متناقض است. اين امر لزوم بهره گيري از الگوهاي تصميم گيري نظام مند و چند معياره را در اين باره ، بيش از پيش ، روشن مي کند . روش هايي که تصميم گير را توانمند سازد تا ، با وزن دهي به معيار هاي گوناگون ، اولويت قطعي گزينه هاي تصميم را مشخص کند.
2-1-بخش اول: برون سپاري
در دنياي کنوني سرعت تغيير دانش و اطلاعات به قدري است که سازمانهاي بزرگ به سرعت از گردونه رقابت خارج ميشوند و اين امر باعث چاره انديشي شرکت هاي بزرگ شده است. يکي از راههاي نجات اين شرکتها برون سپاري فعاليتها و کوچک سازي سازمانها تا جايي است که بتوانند به سرعت تغيير کنند(توکلي،1387).
تعاريف متفاوتي براي برون سپاري ذکر شده که مي توان به موارد زير اشاره کرد:
? واگذاري تمام يا بخشي از مسئوليت يکي از واحدهاي سازمان به يک عرضه کننده بيرون از سازمان
? خريدن بخشي از منابع يا امکانات يک شرکت يا سازمان
? نوعي مقاطعه کاري که در همهي زمينهها قابل استفاده باشد
? ارايه خدمات و ابزار براي يک سازمان
? تصميم اتخاذ شده توسط يک سازمان جهت ارايه و يا فروش داراييها،
در عرف برون سپاري عبارت از استفاده از منابع بيروني است. (4) .بيروني بودن به معناي ايجاد ارزش از طريقي غير از شرکت است که متمرکز شدن تنها بر روي اين لغت کافي نيست بلکه يک نگاه راهبردي به منابع خارجي و شناسايي اين منابع نيز لازم است . اين منابع بايد از طريق شرکت و براي آن بکار گرفته شوند تا جايگاه شرکت را در عرصه رقابت قدرتمند تر سازند.(4). برون سپاري تبديل به يک رويکرد تجاري مهم شده و خدمات از طريق تأمين کنندگان خارجي عايد شرکت ها مي شود. برون سپاري توافقي است که در آن يک شرکت بخشي از فعاليت هاي موجود داخلي خود را از طريق قرارداد به يک شرکت ديگر مي سپارد.
طبق تعريف گريور “عمل انتقال برخي از فعاليت هاي داخلي و حق تصميم گيري آن فعاليت ها ، طي قراردادي به تأمين کنندگان بيروني” را برون سپاري گويند. از آنجا که فعاليت ها تکرار مي شوند ،موضوع قرارداد مطرح است. برون سپاري فراتر از بکارگيري مشاوران است. در عمل ، نه فقط فعاليت ها ، عوامل توليد و دارايي هاي مربوط ( شامل افراد، تسهيلات ، تجهيزات،فن آوري و ديگر دارايي ها) و حق تصميم گيري نيز واگذار مي شود(گريور 6،1999) . اين واژه در پايان دهه 1980 در باره ي مقاطع کاري (پيمان کاري) فرعي و سيستم اطلاعات مديريت ، ابداع و بکار گرفته شد.
برونسپاري مي تواند به صورت انعقاد قرارداد با يک سازمان خارجي جهت به عهده گرفتن مسئوليت فراهم کردن فرايندهاي کسب و کار تعريف شود(يانگ7 و همکاران ،2007). در سال هاي اخير ، برونسپاري بيش از گذشته بلوغ يافته است . به طوري که انعطاف و پويايي مؤسسات را در محيط رقابتي امروز محقق مي سازد(آنگ8 و همکاران ،2001). در اين جا مي توان سه نوع برون سپاري را نام برد که سازمان ها بر اساس راهبردهاي خود مي توانند از آن استفاده کنند که عبارتند از برون سپاري درون مرزي-برون شرکتي9،برون سپاري برون مرزي-برون شرکتي10 و برون سپاري برون مرزي- درون شرکتي11.(مترز12،2007).در مطالعه اي براساس نظرات 500 مدير ارشد از شرکتهاي چند مليتي مشخص شد که يک سوم آن ها برون سپاري درون مرزي- برون شرکتي و برون مرزي- برون شرکتي را عامل مهمي در شکل دادن به آينده اقتصاد جهاني مي دانند(آتسي13 ،2010).
برون سپاري درون مرزي – برون شرکتي به معناي بهره برداري راهبردي از منابع شرکت مجري درون مرز براي تهيه و تأمين خدمات عملياتي فناوري اطلاعات يا فرايند هاي کسب و کار به صورت مستمر مي باشد(ميلوت14،1995). برونسپاري درون مرزي- برون شرکتي خود به دو صورت برونسپاري کامل و برونسسپاري انتخابي وجود دارد(پيرلسون 15،2001). برون سپاري برون مرزي- برون شرکتي ، خدمات برون سپاري را از مکاني خارج از مرزهاي کشور فراهم مي سازد(ونکاترامن16،2004). شرکتهاي چند مليتي بزرگي که به برون سپاري برون مرزي فرايندهاي خود به شرط حفظ مالکيت آن ها مي پردازند به برونسپاري برون مرزي-درون شرکتي پرداخته اند(مترز،2007).
2-1-1 سابقه برونسپاري
اگرچه کاربرد واژه برون سپاري در حوزه توليد و صنعت سابقه زيادي ندارد، اما موضوع جديدي نيست و فراوان مورد استفاده قرار گرفته است. به نظر مي رسد واگذاري فعاليت جمع آوري ماليات به پيمانکاران در زمان رومي ها نخستين شکل برون سپاري بوده است. در قرن هجدهم و نوزدهم ميلادي در انگليس عمليات نگهداري چراغ هاي خيابان، مديريت زندان ها و جمع آوري ماليات ، فعاليت هاي واگذار شده به پيمانکاران بوده است.تقريباً در همين زمان در آمريکا و استراليا تحويل محموله هاي پستي و در فرانسه ساخت و مديريت خطوط راه آهن و توزيع منابع آب برون سپاري شده است. بنابراين مي توان نتيجه گرفت قبل و همچنين در خلال انقلاب صنعتي ، انواعي از برون سپاري اجرا شده است(لانس ديل17،2000)
اگر چه واژه برون سپاري براي نخستين بار در سال 1989 ميلادي ، براي تشريح تصميم شرکت کداک جهت واگذاري انجام فعاليت هاي فناوري اطلاعات به يکي از شرکتهاي تابعه IBM به عنوان يک راهبرد تجاري به کار رفت(لانس ديل ،2000)
2-1-2 مزاياي برون سپاري
ديدگاه رايج سازمان ها به برون سپاري به عنوان وسيله براي کاهش هزينه مي باشد. اما مزيت مهم تر برون سپاري، بهبود کيفيت فعاليت ها و محصولات و اثر بخشي بيشتر کارکنان سازمان مي باشد. برون سپاري کليه فعاليت هاي غير اصلي سازمان است که منجر به کاهش فعاليت هاي کاري مديريت ارشد سازمان شده و از اين طريق تمرکز بر مزيت رقابتي مديريت افزايش مي يابد (دراکر18،2002)
سازمان ها فعاليت هاي منابع انساني خود را باهدف کاهش هزينه ، کاهش حجم فعاليت هاي مديريت و حذف بروکراسي و مقررات اداري پيچيده و زمان بر، برون سپاري مي کنند. اما مشکل برون سپاري فعاليت هاي منابع انساني، از دست دادن کنترل سازمان بر مهم ترين سرمايه سازمان ( کارکنان) مي باشد. بنابراين سازمان بايد با بررسي ميان مزايا و مشکلات برون سپاري منابع انساني يکي را انتخاب کند(دراکر،2002)
اگرچه برون سپاري در کوتاه مدت منجر به بيکاري کارمندان مي شود اما در بلندمدت بروز خلاقيت ، پيشرفت هاي فني و گسترش نيروي کار ماهر و آموزش ديده منجر به ظهور صنايع و محصولات جديد خواهد شد.
چون سازمان ها تعداد زيادي از فعاليت ها را به تأمين کنندگان بيرون از سازمان واگذار مي کنند ، مرزها و بدنه کارکنان سازمان که داراي شايستگي و تخصص بوده و بر فعاليت هاي راهبردي و اصلي متمرکز هستند، کوچکتر مي شود. به تدريج سازمان اصلي تبديل به يک “هماهنگ کننده شبکه ” مي شود(بهرامي ،2009)
ازمزاياي استفاده از برون سپاري مي توان به موارد زير اشاره کرد:
افزايش اثر بخشي با تمرکز بر فعاليت هاي محوري که سازمان در انجام آن تخصص دارد(الواني19 ،1383)
بهبود خدمات ارائه شده به مشتري
بهبود مديريت ريسک از طريق شريک شدن با يک واحد ديگر در محيط تجاري نامطمئن(بهرامي20 ،2009)
کاهش و کنترل هزينه عمليات محصولات به واسطه دستيابي به تأمين کننده با عملکرد بهتر و هزينه پايين تر(بهرامي ،2009)
مديريت وظايف مشکل يا کنترل ناپذير
بهره مندي از تخصص و مهارت نيروي انساني متعلق به تأمين کنندگان(چشم براه21 ،1386)
بهبود عملکرد عملياتي(همچون کيفيت بالاتر و افزايش بهره وري) (چشم براه ،1386)
آزاد کردن منابع انساني و ساير منابع براي اهداف ديگر ( کاهش سرمايه گذاري در فعاليت هاي برون سپاري شده)(چشم براه ،1386)
انعطاف پذيري در بلندمدت(چشم براه ،1386).
2-1-3 مشکلات و چالش هاي برون سپاري
برون سپاري ابزاري قدرتمند است که در صورت استفاده درست مي تواند موفقيت سازمان را در عرصه رقابت جهاني به همراه داشته باشد. اما چنانچه در استفاده از اين ابزار قدرتمند دقت و تأمل کافي صورت نگيرد ، نه تنها هيچ يک از منافع مورد انتظار حاصل نمي شود بلکه آسيب ها و خسارات جبران ناپذيري بر منافع سازمان وارد مي شود. در تصميمات برون سپاري در کنار مسائل راهبردي، ارزيابي مالي ، ابعاد کارايي و ريسک در ارتباط با کيفيت تأمين کننده ،قابليت اطمينان زمان هاي تحويل نيز مد نظر قرار مي گيرند. در چنين شرايطي يک تصميم اشتباه منجر به صرف هزينه هاي بيشتر، از دست دادن فرصت ها ، مشتريان و سهم بازار يا حتي زوال کل شرکت شود(چشم براه،1386)
يکي از نتايج منفي برون سپاري و فرامرز سپاري ، بيکار شدن کارکنان مي باشد. در واقع سازمان ها با برون سپاري فعاليتهاي خود و کاهش هزينه ها به صادرات شغل ها و فعاليت هاي سازمان پرداخته و اين امر منجر به افزايش بيکاري و سطح استاندارد زندگي کارمندان خواهد شد. اگرچه طبق تئوري هاي اقتصادي ، برونسپاري در بلندمدت منجر به کاهش توليد و ميزان استخدام کارکنان نمي شود اما در کوتاه مدت اين امر اتفاق مي افتد(بهرامي ،2009)
در زير به برخي مشکلات مطرح در برون سپاري اشاره شده است:
ممکن است ارائه دهندگان خدمتي که در مقايسه با سازمان فعلي خيلي برجسته باشند، وجود نداشته باشند(بلکورت22،2006)
کاهش کنترل و نظارت بر فعاليت هاي برون سپاري شده که مي تواند منجر به کاهش کيفيت محصولات وخدمات مي شود(بهرامي ،2009)
وابستگي به ارائه دهندگان خدمت(بلکورت،2006)
کاهش حقوق و دستمزد کارکنان نيمه ماهر که به وفاداري و روحيه کارکنان صدمه خواهد زد(مانند انتقال فعاليت هاي فرعي از کشورهاي پيشرفته به کشورهاي در حال توسعه با نيروي کار ارزان)
2-1-4 دلايل برون سپاري
شناسايي انگيزه صاحبان کسب و کار در برون سپاري ، نقش مهمي در شناسايي راهکارهاي توسعه برون سپاري دارد. زيرا نشانگر حوزه هايي است که با صرف کم ترين منابع ،بيش ترين توسعه تحقيق پيدا مي کند. بيش تر شرکتهاي خصوصي ، دولتي و سازمان هاي درماني و آموزشي به دليل مزاياي زياد برون سپاري ، اين راهبرد را در پيش گرفته اند(شنيدرجانز23،2007).عناصري مانند فناوري هاي جديد،جهاني سازي و تقاضاهاي مختلف کاربران نهايي، محرکي براي فعاليت هاي برون سپاري محسوب مي شوند(يانگ24 ،2007) . برخي از دلايل مهم برون سپاري که به وسيله محققان مختلف شناسايي شده اند. عبارتند از کاهش و يا کنترل هزينه هاي عملياتي (کلوت25،2004) ، تمرکز شرکت بر کسب و کار اصلي و کسب مزيت رقابتي (کاهرامن26،2008)، ارتقاي سطح خدمات ،کمبود نيروي متخصص (کلپر27،1999)، سود حاصل از تفاوت دستمزد کارکنان داخلي با قيمت تمام شده برون سپاري(گونزالز28،2006)،بر طرف کردن نيازهاي نقدينگي و آزاد شدن سرمايه(کاهرامن ،2008)، نبود منابع داخلي، وظايف نامعلوم و پيچيدگي فعاليت ها، خطر پذيري مربوط به توليد محصولات داخلي شرکت ،بهبود جايگاه منطقه اي يا بين المللي شرکت و اختصاص منابع به فعاليت هاي درآمدزا و هسته اي(کاهرامن ،2008)، غلبه بر عوامل محيطي مانع کسب و کار،تسريع فرايند مهندسي مجدد و انعطاف ساختار سازمان(کاهرامن،2008)، امکان انتقال تکنولوژي نوين و پيشرفته(کلوت،2004).
2-1-5 عوامل تاثير گذار بر برون سپاري
عوامل مختلفي در امر برونسپاري فعاليتهاي سازماني دخيل هستند و محققين مختلف عوامل گوناگوني را مطرح نمودهاند. در مطالعهاي که توسط يانگ29 صورت گرفت، پنج عامل استراتژي، کيفيت، مديريت، اقتصاد و فناوري بعنوان عوامل تأثيرگذار در موفقيت برونسپاري معرفي شده اند(يانگ،2007). در مطالعه ديگري شش دليل عمده براي استفاده از استراتژي برونسپاري توسط سازمانهاي مختلف بيان شده که عبارتند از: صرفهجوييهاي مالي، تمرکز راهبردي، دسترسي به تکنولوژيهاي پيشرفته، ارائه خدمات پيشرفته، دستيابي به مهارتها و تخصصهاي جديد و خطمشيهاي سازماني(آلدر30،2003). در مطالعه ديگري تمايل به کاهش هزينهها و افزايش کارايي، تمرکز بر قابليتهاي کليدي31 سازمان، شناخت و معرفي نيروي کاري منعطف، بهبود مديريت روابط صنعتي، ارضاي اهداف شخصي تصميمگيرندگان و تابعيت از قوانين حکومتي به عنوان دلايل عمده برونسپاري نام برده شدهاند(يونگ32،2007). آرنولد33 در مطالعهاي که بر روي عوامل تأثيرگذار بر برونسپاري انجام داده است، سه عامل صرفه جويي در هزينهها، تمرکز بر قابليتهاي کليدي و انعطافپذيري در برابر تغييرات محيطي را به عنوان عوامل موثر در استراتژي برونسپاري معرفي مينمايد(يانگ،2007). از مهمترين دلايل برونسپاري ميتوان به کاهش کنترل مديريت، بهبود کيفيت خدمات، تمرکز بر قابليتهاي کليدي، دستيابي به تکنولوژيهاي جديد، کاهش هزينههاي سربار، افزايش خبرگي در داخل سازمان، کاهش هزينههاي داد و ستد، کاهش هزينههاي توليد، سرمايهگذاري در فناوري، افزايش ظرفيت و بهبود موقعيت در زنجيره تأمين و افزايش ظرفيت تغيير در سازمان اشاره نمود(ژارخاريا34،2007). بطور خلاصه محرکهاي برون سپاري را ميتوان در قالب جدول(1-2) مشاهده نمود.
جدول 1-2- محرک هاي چندگانه برون سپاري(پنويتي35،2005)
با وجود گسترش برونسپاري در سازمانها، بسياري از پروژههاي برونسپاري به دلايل مختلفي با شکست مواجه شده و در رسيدن به اهداف خود ناکام بودهاند. در اين ميان دلايل مختلفي اعم از کاهش خدمات، عدم کاهش در هزينهها، عدم توافق بين طرفين برونسپاري و مواردي از اين دست را ميتوان نام برد. در حالي که برخي ناکاميها به واسطه پيچيدگي و عدم قطعيت موجود در فرايند برونسپاري است، برخي نيز اين امر را بواسطه مديريت ضعيف سازمان سپارنده خدمت فرايند ميدانند(بايزيت36،2006). با توجه به مطالعات صورتگرفته در اين حوزه، محققين اتخاذ تصميمات نادرست پيرامون استراتژي برونسپاري را يکي از دلايل حياتي ناکامي اين پروژهها ميدانند(وانگ37،2007). بسياري از مديران بدون شناخت صحيح از وضعيت موجود و مشکلاتي که در حال حاضر سازمان با آنها روبروست استراتژي برونسپاري را به عنوان يک راه حل اتخاذ مينمايند مينمايند(آلدر،2003). همين عدم آشنايي است که منجر به اتخاذ تصميمات نادرست در اين حوزه ميشود.
2-1-6 معيار هاي انتخاب پيمانکار مناسب
فرايند انتخاب پيمانکار به دليل وجود معيارهايي که امکان تناقض آن ها وجود دارد، پيچيده است ، محققان زيادي سعي کرده اند تا با مشخص نمودن معيارهاي مهم براي انتخاب پيمانکار مناسب، مديران را در اتخاذ تصميم هاي مربوط به برون سپاري ياري کنند . معيارها در واقع عواملي هستند که ارزيابان مي توانند با استفاده از آن ها ، پيمانکاران و عملکرد آن ها را در پروژه هاي مختلف مورد بررسي قرار دهند. برخي از شرکت ها و سازمان ها براي انتخاب پيمانکار در مناقصات از معيار کم ترين هزينه استفاده مي کنند، در صورتي که اين معيار به تنهايي نمي تواند کيفيت و موفقيت پروژه را تضمين کند(بنيتين38،2006).
برخي از معيار هاي مهمي که براي تصميم هاي برون سپاري مورد بررسي قرار مي گيرند ، عبارتند از: اوضاع اقتصادي ،منابع ، راهبردها ، خطر پذيري ها، مديريت و کيفيت(کاهرامن،2008).
در پژوهش ديگري 7 معيار تجربه ، عوامل اقتصادي ، کيفيت محصول ،کارآمدي پيمانکار، مهارت هاي فني و توسعه و ميزان انطباق توسط محققان براي انتخاب پيمانکار پيشنهاد شده است(سو39،2004). از نظر هافيز و همکارانش، دارايي هاي فيزيکي ، سرمايه هاي فکريو سرمايه هاي فرهنگي از مهم ترين معيارهاي انتخاب بهترين پيمانکار مي باشد(هافيز40،2007).
خالفان و گوق41 (2007)9 معيار براي انتخاب پيمانکار هم در بخش دولتي و هم در بخش خصوصي ارائه دادندکه شامل اعتبار/ برتري، کيفيت، قيمت، قرارداد انعطاف پذير ، توانايي افزودن ارزش افزوده، ارتباطات خوب، منابع ، مطابقت فرهنگي و منطقه اي مي باشد.ايشيکلار و همکارانش(2007) پنج معيار فناوري اطلاعات ، عملکرد، هزينه ، کيفيت و خدمات را معرفي کردند. اولسون42(2006) در پژوهشي که درباره سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان انجام داده است.6معيار خدمات مشتري، قابليت اطمينان ، انسجام ، عوامل مالي ، امنيت ، نظارت بر سطوح خدمت را ارائه داده است.
آراز43 و همکارانش(2007) چهار معيار مالي ، مديريتي، کيفيت و زمان تحويل را معرفي کردند.
فائذ 44و همکارانش(2007) سه معيار هزينه ، زمان تحويل و کيفيت را براي انتخاب پيمانکار معرفي کرده اندکه معيار هزينه خود شامل 3 زير معيار هزينه سفارش کالا ، هزينه واحد و هزينه حمل و نقل مي باشد. معيار زمان تحويل داراي 2 زير معيار درصد تحويل به موقع محصول و زمان تحويل سفارش مي باشد . معيار کيفيت نيز شامل سه زير معيار در صد محصولات معيوب، درصد تقاضاي ضمانت نامه و متوسط زمان پاسخ گويي به هر تقاضا مي باشد.در تحقيق که بوسيله چن45 و همکارانش (2006)انجام شده است 6 معيار محصول ، هزينه قيمت، تکنولوژي، پاسخ گويي به نيازهاي مشتريان، کارآمدي فروشندگان و کيفيت روابط از جمله ديگر معيارهايي هستند که براي انتخاب پيمانکار معرفي شده اند.کوانگ46(2006) معتقد است کارايي ، کيفيت ، نوآوري، پاسخ گويي به مشتري و قابليت انسجام از مهم ترين معيارهاي انتخاب پيمانکار مي باشد. چانگ47 (2010) نيز در پژوهش خود 4 بعد سازگاري ، کيفيت ، هزينه و خطر پذيري را در نظر گرفته اند که هر کدام از اين ابعاد شامل چندين معيار مي باشند.
براساس نتايج به دست آمده از پژوهش وات 48و همکارانش(2010) ، مشخص شده است که عملکرد گذشته ، تخصص فني و هزينه ازمهم ترين معيار ها ر انتخاب پيمانکار مي باشند و معيار سازماني



قیمت: تومان


پاسخ دهید